Dans les économies et les marchés mondialisés d'aujourd'hui, les produits de luxe sont fabriqués à travers des chaînes d'approvisionnement mondiales très complexes impliquant de nombreuses parties prenantes allant de petits fournisseurs hautement spécialisés étroitement contrôlés par de grands propriétaires de marques. Par exemple, des matières premières ou des pièces très spécifiques proviennent d'un pays et sont transformées dans un autre avant que l'assemblage du produit final n'ait lieu dans un pays tiers - que le propriétaire de la marque de luxe distribue ensuite à ses clients dans le monde entier. Dans l'industrie du luxe, la gestion de la chaîne d'approvisionnement est cruciale pour le succès des entreprises.

La complexité de la chaîne d'approvisionnement des entreprises de luxe est confrontée à des défis sans précédent compte tenu de la volatilité des goûts et des dépenses des consommateurs, des cycles de vie raccourcis des produits, des exigences croissantes de conformité au commerce international et de la demande des clients en matière de durabilité et de transparence. Les changements de trajectoire importants qui se produisent dans l'environnement commercial mondial - les conflits géopolitiques de la guerre commerciale, du Brexit, en passant par la réforme fiscale américaine et la renégociation de l'Accord de libre-échange nord-américain vers de nouveaux accords comme l'Accord de partenariat transpacifique global et progressif - combinés à plus les lois et réglementations strictes en matière d'application de la loi contre la corruption (voir FCPA) et les pratiques de transfert de bénéfices (voir BEPS) augmentent l'interdépendance du large éventail de risques complexes auxquels l'industrie du luxe est confrontée, qui manque souvent d'outils, de processus et de ressources pour gérer les risques émergents effectivement.

L'épidémie mondiale de COVID 19, les fermetures de villes du monde entier, les délais de livraison retardés, les fermetures d'usines et de magasins, l'annulation de salons professionnels et d'événements de mode ont considérablement perturbé les chaînes d'approvisionnement du luxe.

Traditionnellement, la personnalisation, la clientèle et l'expérience de vente au détail en magasin différencient le luxe de la vente au détail traditionnelle. Bien que cela reste vrai, car les canaux physiques constituent la plus grande part de la valeur marchande, les canaux de vente alternatifs comme les ventes sur Internet et les modèles commerciaux alternatifs comme la revente de luxe prennent leur envol. En 2021, la valeur du marché du luxe personnel en ligne était estimée à 62 milliards d'euros. Cette tendance à la hausse est alimentée par de nombreux noms historiques de l'industrie du luxe qui s'aventurent dans les canaux de vente en ligne. Au cours des trois dernières années, les ventes en ligne du groupe Kering sont passées de 7 % à 15 %, par exemple. Les distributeurs en ligne du groupe Richemont, qui comprend Watchfinder et la célèbre place de marché en ligne pour les produits de luxe Yoox Net-a-Porter, ont livré plus de deux milliards d'euros en 2021.

Poussée par la nécessité d'adopter des mesures de production et de consommation plus durables ces dernières années, la revente est également apparue comme une option rentable et viable pour le luxe. En 2021, le marché du luxe d'occasion était estimé à 33 milliards d'euros dans le monde.

Toutes ces incertitudes de l'offre et de la demande ont affaibli la résilience de la chaîne d'approvisionnement du luxe, rendant presque impossible pour le responsable de la chaîne d'approvisionnement d'avoir des prévisions de ventes et d'approvisionnement fiables. L'équipe de conformité commerciale de l'industrie du luxe ou les experts en la matière (lorsqu'ils sont disponibles en interne) s'efforcent d'atténuer les risques de conformité commerciale internationale de leurs marques de luxe augmentés par tout ou partie des pressions externes et internes suivantes :

1. Externaliser à l'échelle mondiale pour rester compétitif tout en élargissant les canaux de distribution mondiaux et alternatifs. Tout comme les fonctions de conformité commerciale mondiale manquent de visibilité sur les activités locales, nombre d'entre elles manquent de connaissances sur les risques de conformité commerciale dans les différentes régions et pays. Il est souvent difficile de gérer les obligations de conformité du commerce offshore, des fournisseurs en termes de normes, d'éthique, de définition des produits et de contrôles qualité. Ils doivent s'assurer que toutes les transactions sont conformes aux réglementations d'exportation et aux contrôles d'importation de leur propre pays à la destination finale avant l'expédition des marchandises afin d'éviter de perturber les contrôles douaniers aux frontières, les amendes et les pénalités. La surveillance des lois et réglementations commerciales applicables à chaque marque de luxe, y compris les barrières commerciales impactant la compétitivité de leur entreprise, est une activité lourde qui est souvent entravée par des contraintes de ressources bien plus axées sur la continuité des activités.
2. Initiatives de sécurité mondiale - l'équipe / l'expert en conformité commerciale doit comprendre les enjeux des données requises par les autorités douanières et d'autres agences gouvernementales qui exigent beaucoup plus de transparence sur la responsabilité fiscale de l'organisation, les processus commerciaux, les systèmes d'information et les contrôles internes pour gérer la conformité commerciale et l'approvisionnement risques de sécurité de la chaîne. Bien trop souvent, les fonctions de conformité commerciale ont des difficultés à articuler la valeur stratégique qu'elles apportent par des mesures qualitatives impliquant leurs activités axées sur les relations telles que les relations avec les autorités douanières, les agences gouvernementales, les banques, les fournisseurs, les clients, les courtiers, les agents, les transitaires ainsi que tous départements internes tels que la R&D, les achats, les ventes, le service client, les finances, les impôts, les ressources humaines, les affaires juridiques, les affaires publiques, l'audit, etc. tout programme de conformité commerciale que les autorités contrôlent régulièrement pour évaluer la cohérence de la gouvernance d'entreprise de l'entreprise avec les risques de sécurité mondiaux. Les marques de luxe ne peuvent plus se cacher derrière des politiques de conformité commerciale en vitrine et doivent « suivre leur exemple » en démontrant à la satisfaction de l'autorité de contrôle que leurs programmes de conformité commerciale sont effectivement mis en œuvre, contrôlés et soutenus. Afin de vérifier l'efficacité de ces processus et contrôles, la tendance à l'auto-évaluation interne entre pairs se renforce. Ces dernières années ont également vu une augmentation du nombre d'organisations s'engageant dans des audits internes ou externes pour s'assurer que leurs contrôles de conformité commerciale sont bien conçus et déployés efficacement.
3. L'augmentation des risques de responsabilité des administrateurs et des dirigeants place désormais la conformité commerciale à l'ordre du jour du conseil d'administration compte tenu de l'impact financier important de la conformité du commerce international sur l'industrie du luxe et de leur exposition croissante à la responsabilité personnelle. Les principales préoccupations des entreprises de marques de luxe sont les atteintes à la réputation et les risques de responsabilité liés aux pots-de-vin, à la corruption, aux médias défavorables, aux contrôles des exportations, aux sanctions tout en faisant face aux défis de l'amélioration de la transparence fiscale avec des rapports fiables pays par pays et la divulgation volontaire lors de la découverte d'irrégularités. La réputation est le plus grand atout des marques de luxe - mais elle peut aussi être la plus difficile à gérer en raison de la difficulté à mesurer et à atténuer contrairement à toute catégorie de risque traditionnelle.
4. Les fonctions de conformité commerciale relèvent le plus souvent des fonctions de la chaîne d'approvisionnement ou de la logistique, mais relèvent de plus en plus des fonctions financières, fiscales ou autres (par exemple, les achats ou les responsables de la conformité) en gardant à l'esprit que la responsabilité est répartie entre plusieurs départements et que la structure de rapport souhaitée varie d'un organisation à la suivante. Heureusement, la montée en puissance d'un leadership dédié et centralisé en matière de conformité commerciale au niveau de l'entreprise et la montée en puissance des centres de services partagés de conformité commerciale montrent que les fonctions de conformité commerciale dans le monde arrivent à maturité, ce qui leur permet de renforcer la gouvernance, de contrôler l'établissement de normes mondiales, de tirer parti des solutions locales, et partage des connaissances.
5. Le manque de visibilité sur les droits de douane et les frais de dédouanement au niveau des pays. Il semble que de nombreuses organisations de marques de luxe n'aient pas encore développé les systèmes et les processus nécessaires pour permettre une surveillance mondiale efficace de leurs activités douanières locales, de leurs agents, du paiement des droits et, surtout, de la fiabilité de leurs données de référence commerciales. Contrairement aux fonctions de fiscalité indirecte, qui relèvent majoritairement de la fonction fiscale plus large et bénéficient de processus de reporting comptable éprouvés, il n'y a pas de structure unique émergeant pour la gouvernance des fonctions de conformité commerciale et encore moins de plate-forme centralisée pour contrôler et rendre compte de la performance de leurs activités douanières et la qualité de leurs données de base sur le commerce.
6. Gérant ce qui est encore un processus très sujet aux erreurs et gourmand en papier, les marques de luxe ont tendance à externaliser leurs opérations de conformité douanière et commerciale - souvent à des prestataires logistiques tiers ou quatrième partie (3PL et 4PL) diluant leurs coûts de dédouanement dans leurs dépenses de transport sans surveillance claire de la performance, des dépenses et de la responsabilité globale de leurs activités de déminage. Seule une minorité de ces fonctions ont défini des métriques pour surveiller leurs performances. Sans mesures spécifiques et données de qualité pour les soutenir, les fonctions de conformité commerciale sont incapables de déterminer ou de démontrer leur valeur pour l'organisation. Par conséquent, les fonctions commerciales mondiales peuvent avoir du mal à justifier les investissements futurs dans la technologie, l'automatisation et les processus nécessaires pour aider à réaliser leur potentiel. Les mesures de performance les plus courantes sont la réduction des dépenses douanières, la réduction des coûts de dédouanement, l'évitement des coûts avec la minimisation des intérêts, les pénalités ainsi que l'exactitude des déclarations d'importation/exportation et la soumission des déclarations dans les délais. D'autres mesures de contrôle des exportations se concentrent sur le nombre de résultats potentiels contre les parties refusées sanctionnées, la classification en temps opportun des contrôles douaniers et des exportations des matériaux nouvellement introduits, la validation des résultats potentiels, les transactions sanctionnées bloquées ou libérées en temps opportun, etc.
7. Faire face au manque d'expertise interne qualifiée en matière de conformité commerciale et au gel des embauches dans la fonction de conformité commerciale affaiblit l'organisation fragmentée, les entreprises de marques de luxe autonomes exploitant leurs propres systèmes, activités et processus de chaîne d'approvisionnement hérités. Le fait de ne pas intégrer de manière proactive la consultation de l'équipe de conformité commerciale ou de l'expert dans leur stratégie d'approvisionnement et commerciale - peut entraîner des efforts réactifs d'atténuation des problèmes de conformité commerciale après les changements commerciaux, des ajustements des prix de transfert ayant une incidence sur la responsabilité des droits et la perte d'opportunités de planification douanière. Bien qu'il n'y ait pas d'organisation de conformité commerciale à taille unique et que certains processus de conformité commerciale puissent être mieux gérés localement, l'expérience suggère qu'un modèle centralisé ne devrait pas nécessairement couvrir toutes les activités de conformité commerciale. Une combinaison de processus locaux et centraux peut potentiellement offrir de plus grands avantages, en fonction des processus individuels impliqués et de leur capacité à se prêter à l'automatisation.

Pour l'avenir, les cabinets de conseil BIG FOUR s'attendent à ce que les entreprises évoluent bientôt vers un modèle plus externalisé dans les années à venir, comme le font déjà les fonctions de fiscalité indirecte en externalisant de plus en plus d'activités afin qu'elles puissent exploiter les investissements technologiques et les économies d'échelle des prestataires de services tiers et se concentrer davantage sur les activités stratégiques et la valeur ajoutée.

Seule une petite majorité des grandes entreprises de luxe utilisent des logiciels et des technologies de gestion du commerce mondial pour gérer certains aspects de leurs activités d'import/export. Plus la taille de l'entreprise est petite, plus l'utilisation de logiciels de gestion du commerce mondial est faible.

Lorsque de telles solutions sont en place, elles sont surtout utilisées pour :

• exportez et importez en toute confiance
• améliorer la veille juridique grâce à un contenu commercial fiable
• améliorer la qualité des données commerciales grâce à la classification douanière automatisée, à la qualification pour les avantages des accords de libre-échange et au respect des règles d'origine
• tirer parti de l'efficacité des processus opérationnels tels que l'évaluation en douane, le dédouanement, la collaboration avec les courtiers en douane
• dynamiser les rapports et l'analyse de puissance
• maintenir la conformité dans toutes les opérations mondiales en contrôlant efficacement les clients, les fournisseurs et les autres partenaires par rapport aux listes de parties refusées dans le monde entier.

MyTower voit un fort appétit de l'industrie du luxe pour investir dans la numérisation de la conformité commerciale à court terme. La technologie est en tête de liste des priorités d'investissement et les responsables de la conformité commerciale élaborent de plus en plus des analyses de rentabilisation convaincantes pour ces investissements. Ils comprennent trop bien comment la technologie peut tirer parti des capacités et des performances de leurs processus de conformité commerciale et de gestion des risques. Les marques de luxe s'efforcent de mettre en place des modèles de chaîne d'approvisionnement plus résilients fondés sur :

• Une base solide de conformité commerciale et des données de référence commerciales fiables*
• Une technologie qui permet un échange transparent d'informations en utilisant un contenu commercial à jour, un contrôle et une visibilité sur leurs opérations commerciales mondiales et une puissante plateforme collaborative réduisant considérablement le risque de non-conformité.
• Suivi et optimisation des gains d'efficacité de la conformité commerciale

*Le diagramme ci-dessous montre les principales données de référence sur le commerce ayant une incidence sur la conformité du commerce international